کتاب ساختن برای ماندن

کتاب ساختن برای ماندن

کتاب ساختن برای ماندن از جیم کالینز و جری پوراس است که از آن می‌توان به عنوان یک کتاب مدیریتی یاد کرد که کتاب‌ها و نویسندگان بسیاری به آن ارجاع می‌دهند، به شکلی گسترده ترجمه، چاپ و منتشر شده و تقریباً در هر کتابخانه‌ی مدیریتی یافت می شود. کتاب ساختن برای ماندن در سال ۱۹۹۴ منتشر شد و به سرعت، جایگاه خاصی را در میان کتاب‌های مرجع در زمینه‌ی استراتژی و تفکر استراتژیک پیدا کرد. البته این اتفاق زیاد هم عجیب نیست به دلیل اینکه کالینز و پوراس شش سال روی یک سوال کار کردند و آن‌چه در قالب کتاب ساختن برای ماندن منتشر شده، حاصل این تلاش است.

دو واژه‌ی چشم انداز و مأموریت

کالینز و پوراس، اولین کسانی نیستند که از واژه‌های مأموریت (Mission) و چشم انداز (Vision) استفاده می کنند. اما بدون شک با تألیف و نشر کتاب ساختن برای ماندن، نقش مهمی در ترویج این دو مفهوم ایفا کرده‌اند. اما برای این‌که دریابیم تعریف مأموریت و چشم انداز چگونه از دل مطالعه‌ی آن‌ها بیرون آمده، لازم است مسیر تحقیق آن‌ها را بشناسیم.

درباره نویسندگان کتاب ساختن برای ماندن

نشریه فوربز نام جیم کالینز را در سال ۲۰۱۷ در فهرست صد مغز زنده کسب وکار در سطح جهان معرفی کرده است. کالینز به عنوان استادی که سال‌ها به مطالعه شرکت‌های برتر و عالی پرداخته، امروزه در شرکت‌ها و بخش‌های اجتماعی مدیران را راهنمایی می کند. او عضو رسمی دانشکده بازرگانی دانشگاه استنفورد است و جایزه استاد برجسته را نیز از این دانشگاه گرفته است.

او بعد از چندین دهه مشاهده دقیق و پیوسته به این نتیجه رسیده است که نقش سختکوشی و پشتکار در موفقیت بیشتر از نبوغ است. کالینز سابقه‌ی همکاری با شرکت مک کنزی و نیز شرکت HP را دارد و می‌توان گفت علاوه بر سابقه‌ی آکادمیک، از سابقه اجرایی بسیار خوبی نیز برخوردار است.

جری پوراس نیز به تدریس درس‌های رفتار سازمانی و تحول در دانشگاه استنفورد می پرداخت. اگر چه او در سال‌های اخیر، مانند جیم کالینز به سخنرانی در همایش‌ها و سمینارها مشغول است، اما جیم کالینز به دلیل تألیف چند کتاب بعد از ساختن برای ماندن بیشتر و بهتر شناخته شده و مورد توجه قرار گرفته است.

درباره کتاب ساختن برای ماندن

کالینز و پوراس تصمیم گرفتند چند شرکت برتر را انتخاب کرده و خصوصیات آن‌ها را بررسی کنند. آن‌ها از تعبیر Visionary (دارای آینده‌بینی) برای این شرکت‌ها استفاده می‌کنند. کالینز و پوراس معیارهای زیر را برای انتخاب شرکت‌های برتر در نظر گرفتند:
• در صنعت خود، برتر باشند.
• فعالان مطلع کسب و کار، آن‌ها را شناسایی و تحسین کنند.
• نقشی ماندگار از خود در دنیا به جا گذاشته باشند.
• چند مدیر عامل را تجربه کرده باشند.
• چند بار چرخه عمر محصول را گذرانده و تجربه کرده باشند.
• قبل از سال ۱۹۵۰ تأسیس شده باشند.

تأکید بر تجربه‌ی چند مدیرعامل و چند محصول به این دلیل است که مطمئن شوند موفقیت شرکت، تنها به خاطر یک محصول یا یک مدیر خاص، بلکه به خاطر ساختار و معماری خود شرکت بوده است. به بیان دیگر، با این معیارها، موفقیت‌های بالاتر از مدیر و محصول را جستجو کرده‌اند. معیار سال تأسیس قبل از ۱۹۵۰ باشد هم، با این هدف در میان معیارها قرار گرفته که عمر زیاد شرکت را می‌توان معیاری از موفقیت پایدار آن در نظر گرفت.

ایده کالینز و پوراس در کتاب ساختن برای ماندن

اولین ایده‌ای که ممکن است به ذهن‌ما برسد این است که شرکت‌های موفق را که برمبنای معیارهای بالا انتخاب شده‌اند، با شرکت‌های شکست‌خورده مقایسه کنیم. اما ایده‌ی کالینز و پوراس جذاب تر و با ارزش تر است: آن‌ها تصمیم گرفتند شرکت‌های موفق در صنعت را با شرکت‌های موفق دیگری که تنها یک پله از آن‌ها عقب‌تر قرار گرفته‌اند مقایسه کنند. به زبانی ساده می‌توان گفت: ساختن برای ماندن، گزارش مقایسه‌ی بین موفق‌ترین‌ها و موفق‌هاست.

نقدهایی که به کار کالینز وپوراس وارد شده

یکی از نقدها این است که نمی‌توان به صورت قطعی گفت راهکارهای مناسب برای شرکت‌های بسیار بزرگ برای دیگر شرکت‌ها (کوچک، متوسط و بزرگ) هم قابلیت تعمیم دارد. بنابراین باید توجه داشته باشیم که قواعد بازی فیل‌ها را به دیگر حیوانات جنگل کسب و کار تعمیم ندهیم. نقد دیگری هم که مطرح می‌شود، این است که همبستگی را نباید با علیت اشتباه بگیریم. این‌که خصوصیات مشترک شرکت‌های موفق را استخراج کنیم، کار بسیارارزشمندی است. اما این‌که نتیجه بگیریم خصوصیات مشترک، علت موفقیت آن‌هاست، ممکن است صحیح نباشد.

چه چیزی دلیل اصلی متمایز شدن شرکت های برتر است؟ جیم کالینز و جری پوراس در کتاب ساختن برای ماندن به دنبال پاسخ این سوال هستند. و برای یافتن پاسخ خود مطالعه جامعی را در خصوص شرکت‌های برتر صورت داده و ویژگی‌هایی که منجر به تمایز این سازمان‌ها از سایر شرکت‌های عادی که صاحب منابع یکسانی بوده و تقریبا همزمان با هم شروع به کار کرده‌اند صورت داده‌اند.

ساختار کتاب ساختن برای ماندن

ساختار کتاب به این صورت می‌باشد که در ابتدا روش تحقیق و انتخاب شرکت‌های مورد مطالعه مطرح گردیده است. اصلی‌ترین ویژگی‌هایی که کالینز در خصوص شرکت‌های منتخب مدنظر قرارداده است به شرح زیر است:

1. قدمت شرکت‌ها بیش از یک قرن باشد.
2. نام شرکت‌ها برای سال‌های متمادی در لیست شرکت‌های برتر مجله فورچون طبقه‌بندی شده باشد.
3. چند ملیتی باشند.
4. توانسته باشند که برند قوی و تصویر ذهنی ویژه‌ای برای مخاطبان ایجاد کرده باشند.

با در نظر گرفتن موارد فوق این کتاب ۱۸ شرکت را انتخاب می‌کند که عبارتند از:

1. تری ام (۳M)
2. امریکن اکسپرس (American Express)
3. بوئینگ (Boeing)
4. سیتی گروپ (Citicorp)
5. دیزنی (Disney)
6. فورد (Ford)
7. جنرال الکتریک (General Electric)
8. هیولت پکارد (Hewlett Packard)
9. آی بی ام (IBM)
10. جانسون اند جانسون (Johnson & Johnson)
11. مایوت (Marriott)
12. مرک (Merck)
13. موتورولا (Motorola)
14. نورداستروم (Nordstrom)
15. فیلیپ موریس (Philip Morris)
16. پروکتر اند گمبل (Procter & Gamble)
17. سونی (Sony)
18. وال مارت (Wal-Mart)

پس از مشخص شدن اسامی شرکت‌ها در فصول بعدی نحوه شکل‌گیری و تأثیری که هریک از این شرکت‌ها بر جامعه و تولیدات کشور خود در وهله اول و بر شکل‌گیری و تغییر فرهنگ‌ها و تصورات جهانی گذاشته‌اند مورد بحث قرار می‌گیرد. نوآوری‌های هریک از شرکت‌ها، نحوه بهره‌برداری از فرصت‌های پیرامونی در عین وجود منابع یکسان و در برخی از موارد کمتر از رقبا مطرح می‌شوند.

کالینز و پوراس در ضمن روایت داستان‌های موفقیت و رشد شرکت‌های منتخب، در جای جای کتاب ساختن برای ماندن آنها را با همتایانشان مقایسه می‌کنند. به عنوان مثال آنها این سوال را مطرح می‌کنند که چه موضوعی باعث شد که بوئینگ از شرکت خوبی همچون مکدونالد داگلاس گوی رقابت را برباید، یا اینکه فورد چگونه با تغییر سیستم توزیع خود توانست تا به عنوان تولید کننده اول اتومبیل در ایالات متحده مطرح شود.

نکته:

یکی از نکاتی که در کتاب بر آن بسیار تأکید شده است قدرت ساختن تصویر ذهنی قوی در سازمان و باور مدیران ارشد و رهبران سازمان به آن است که منجر به برتری شرکتی نظیر فیلیپ موریس و یا سونی به سایر رقبا شده است. مثال شرکت فیلیپ موریس در این مورد بسیار آموزنده می‌باشد، اینکه مدیران این شرکت علی رغم تصویر ذهنی همگانی موفق شدند که تصویر ذهنی بسیار قوی و غیرقابل رقابتی از این شرکت ایجاد کنند و مهمتر اینکه این تصویر ابتدا در تمامی کارکنان شرکت شکل گرفته و در گام بعدی در جلوه خارجی آن نمایان گشته.

نکته:

نکته‌دیگری که کالینز در کتاب ساختن برای ماندن به ما می‌آموزد این مسأله است که ایجاد شرکت‌های برتر همیشه نیازمند داشتن رهبرهای کاریزماتیک نیست، و کارآفرینان جوان نیز می‌توانند با تصمیمات بهینه و به هنگام موفق به رشد شرکت خود بشوند. کالینز در کتاب بعدی خود با عنوان بهتر از خوب بیشتر به این موضوع پرداخته است.

کتاب ساختن برای ماندن در زمان انتشار و شاید تا قبل از بحران مالی سال ۲۰۰۸ یکی از کتاب‌های به‌روز در زمینه مدیریت به حساب می‌آمده که شرکت‌ها و مثال‌های مطرح شده در آن برای افراد بسیار ملموس بوده. لیکن پس از اتفاقات سال ۲۰۰۸ بسیاری از شرکت‌های منتخب این کتاب با بحران‌ مواجه شدن و دست‌خوش تغییرات بسیاری گشتند که از آنجمله می‌توان به شرکت فلیپ موریس اشاره کرد که با کرفت فودز ادغام شده و در حال حاضر تغییر نام داده و با نام آلتریا مشغول به کار است.

لیکن در مجموع فارغ از تغییر نام یا رویه شرکت‌های مورد نظر و یا ظهور شرکت‌های جدید، آموزه‌های استخراج شده از این کتاب می‌تواند به عنوان راهنمایی مناسب برای مدیران و کارآفرینان و همچنین دانشجویان رشته های مدیریت و کسب و کار استفاده شود.

---

مقدمه کتاب ساختن برای ماندن

حفظ بقا راز هستی است ! تلاش برای ماندن ، اساس فعالیت های بشری است . ماندگاری فلسفه بسیاری از تلاش های روزانه ما را شکل می دهد . می سازیم تا بمانیم.
کتاب ساختن برای ماندن، دستاوردهای یک پژوهش در صدها شرکت مورد بررسی را تشریح می کند. این پژوهش معتبر به مقایسه شرکتهای آرمانی با دیگر شرکت ها پرداخته است. مقایسه شرکت هایی که مدیران و کارکنان آنها ساخته اند که بماند، با شرکت هایی که شاید تلاش هایمان تنها تلاشی مذبوحانه بوده است. کتاب با پژوهش در شرح حال شرکت های آرمانی دوازده ” باور عمومی ” را به چالش می گیرد.

فصل1

بهترین بهترین ها

این کتاب درباره شرکت های آرمانی است که فقط محدود به افزایش میزان بازگشت سرمایه در بلند مدت نبوده اند، بلکه این شرکت ها خود را با بافت جامعه در هم آمیخته اند. در واقع، اینکار را چطور شروع کردند؟ و بر مشکلات چطور غلبه کردند؟، و چطور متمایز شدند؟ و چه درس هایی از آنها می توان آموخت؟

برای یافتن پاسخ این پرسش ها، نویسندگان کتاب مارا به سفر اکتشافی(مطالعه ادامه کتاب) دعوت می کنند!
پیش از عرضه دستاوردها با سرنوشت چند افسانه رایج که در طی این پژوهش اعتبار و اصالت خود را از دست می دهند آشنا می شویم:

دوازده افسانه بی اعتبار

افسانه اول:

لازمه را ه اندازی شرکتهای بزرگ، داشتن ایده های بزرگ است.

واقعیت: شروع کار و را ه اندازی هر شرکت با یک ایده بزرگ ممکن است فکری ناصواب باشد . از مجموع شرکتهای آرمانی فقط شمار اندکی کار را با فکر بزرگ آغاز کرد ه اند.

افسانه دوم:

لازمه شرکتهای آرمانی، رهبران کبیر، آرمان گرا و فرمند است.

واقعیت: در شرکت های آرمانی وجود رهبر فرمند و آرمان گرا اصلاً لازم نیست وحتی چه بسا در بلند مدت، وجود این نوع رهبران زیان آور نیز باشد.

افسانه سوم:

اولین و مهمترین هدف شرکتهای موفق سودآوری است.

واقعیت: شرکت های آرمانی مجموع های از هدفها را با هم دنبال می کنند که پول درآوردن یکی از آنهاست، نه لزوماً هدف اصلی.

افسانه چهارم:

شرکتهای آرمانی، همگی یک مجموعه مشترک از ارز شهای محوری صحیح دارند.

واقعیت: چنین شرطی برای آرمانی شدن شرکت ها وجود ندارد . دو شرکت می توانند ایدئولوژی های کاملاً متفاوتی داشته باشند اما هر دو در جرگه شرکتهای آرمانی قرار داشته باشند.

افسانه پنجم:

تنها چیزی که ثابت است تغییر است.

واقعیت:شرکت های آرمانی به شدت به اصول ارزشی خود وفادارند و به ندرت آن اصول را تغییر می دهند .این اصول مانند صخره ای یکپارچه، شالوده شرکت را تشکیل می دهد و بنابراین براساس مد روز دگرگون نمی شوند.

افسانه ششم:

شرکتهای معتبر و سودآور، بی خطر حرکت می کنند.

واقعیت: درست است که احتمال دارد شرکت های آرمانی در چشم دیگران محافظه کار و دست به عصا جلوه کنند، اما این شرکتها از گزینش هدفهای بلندپروازانه و جسورانه نمی هراسند.

افسانه هفتم:

شرکت آرمانی برای کارکردن جایی است بی نظیر، بی نظیر برای همه.

واقعیت:این شرکت ها فقط به درد کسانی می خورد که کاملاً با دیدگاه و معیارهای شرکت های آرمانی هماهنگ باشند. ورود افراد به این شرکت ها از دو حالت خارج نیست . یا فرد با سازمان تناسب و هماهنگی دارد، که در این صورت می ماند و رشد می کند و در این حالت از کار کردن لذت خواهد برد و یا این که چون ویروس محو و زدوده خواهد شد.

افسانه هشتم:

پیشرفت شرکتهای موفق مرهون برنامه ریزی راهبردی پیچیده و بی نظیر است.

واقعیت:پاره ای از پیشرفت های این شرکت ها در اثر تجربه، سعی و خطا، بهر ه گیری از فرصت و تصادف به دست آمده است . آنچه به نظر دوراندیشی و برنامه ریزی قبلی می رسد و در بیشتر موارد حاصل اجرای سیاست سعی و خطا بوده است.

افسانه نهم:

برای ایجاد دگرگونی های بنیادی، شرکت ها باید مدیرعامل خود را از بیرون انتخاب و استخدام کنند.

واقعیت: در هفده قرن سرجمع دوران حیات شرکت های آرمانی فقط در چهار مورد مدیرعامل از بیرون انتخاب شده و این اتفاق محدود به ٢ شرکت بوده است. در شرکت های آرمانی به نسبت شرکت های طرف مقایسه مدیریت درون زا به شدت مورد توجه و اقبال است. نسبت 6به 1

افسانه دهم:

فکر و ذکر شرکتهای موفق غلبه بر رقباست.

واقعیت: فکر و ذکر شرکت های آرمانی، غلبه و تسلط برخویش است . در این شرکت ها کامیابی و پیروزی بررقبا هدف اصلی نیست بلکه در اثر بهبود مستمر، آنها به خودی خود به این هد فها نیز می رسند . آنها هرگز به دستاوردها قانع نبوده و آن را کافی ندانسته اند.

افسانه یازدهم:

نمی شود هم خدا را خواست و هم خرما را.

واقعیت: شرکت های آرمانی خود را اسیر سرپنجه استبداد “یا” نمی کنند گرچه ظاهر اً باید بین این و آن یکی را انتخاب کرد و نمی توان در آن واحد هر دو را با هم داشت . آنها این نظریه را رد می کنند که باید یا ثبات را انتخاب کرد یا پیشرفت را، یا فرهنگ آیینی یا استقلال فردی را، یا مدیریت درون زا یا دگرگونی بنیادی را، یا رویه های محافظه کارانه یا هدف های شجاعانه و بزرگ را، یا پول درآوردن یا پایبندی به اصول و ارزش ها را ، بلکه برعکس آنها به اصالت “و” معتقدند و به طور همزمان هم این را دنبال می کنند و هم آن را.

افسانه دوازدهم:

آرمانی شدن شرکتها، اساساً مرهون بیانیه آرمان انتخابی آنهاست.

واقعیت: منزلت و توانمندی کنونی شرکت های آرمانی منحصراً پیامد بیانه های آرمانی آنها نیست . علت بزرگی آنها نوشتن انواع بیانیه آرمان، اصول ارزشی هدف غایی، رسالت، و امثال آن نیست . تدوین بیانیه یک گام از هزاران گامی است که در راه ایجاد شرکت های آرمانی برداشته می شود.

فصل دوم

ساعت سازی، نه ساعت گویی

اگر شخصی به جای گفتن وقت بتواند ساعتی بسازد که حتی بعد از مرگش امکان اعلام وقت باشد، آیا واقعاً شگفت انگیزتر نیست؟ داشتن فکر بکر یا داشتن جذبه در رهبری، چیزی در حد “گفتن وقت ” است. اما ساختن شرکتی که تا مدت ها پس از رفتن آدم ها یعنی فرد رهبر بتواند انواع کالا را تولید کند و در کار خود موفق باشد مثل“ساختن ساعت” است.

در انتظار فکر بکر نشستن فکری عبث است.
فکر بکر، ساختن خود شرکت است.

شرکت های آرمانی با طناب پوسیده “یا” به چاه نمی روند. عقل حکم می کند که انسان اسیر تناقض نشود. زیرا نمی تواند همزمان با دو نیروی ظاهراً متضاد زندگی کند. استبداد “یا” انسان را وادار می کند که بپذیرد که یا باید درحالت الف باشند، و یا در حالت ب! اما نمی تواند هم در حالت الف و هم در حالت ب باشند. کتاب ساختن برای ماندن

به این استدلا ل های مستبدانه توجه کنید:

• مشت نمونه خروار است
• یا تغییر یا ثبات
• یا محافظه کاری یا جسارت
• یا هزینه کم یا کیفیت خوب
• یا خودگردانی خلاق یا سازگاری و اطاعت
• یا سرمایه گذاری برای آینده یا چسبیدن به کوتاه مدت
• با افزایش ارزش سهام، سهامداران یا خدمت به عالم بشریت
• یا آرما نگرا (ارزش مدار ( یا عمل گرا )سودجو)

شرکت های آرمانی به جای اسارت در چنگال “یا” به سوی “و” می روند و یعنی هر دو به طور همزمان، یعنی به جای یا الف یا ب پیدا کردن راهی برای آن که همزمان هم الف باشد و هم ب . برای آشنایی با این به ظاهر تناقضها به چند نمونه زیر توجه فرمایید:

از یک طرف: از طرف دیگر:

• هدفی برتر از سود و سودجویی واقع بینانه
• جهان بینی بالنسبه ثابت و دگرگونی و تحرک شدید
• رعایت و ملاحظه اصول و جسور بودن و خطر کردن
• آرمان مشخص و شناخت هدف و تجربه و استفاده از فرصت
• هدفهای بزرگ و جسورانه و پیشرفت آرام و تدریجی
• گزینش مدیران معتقد به اصول و گزینش مدیران مدافع تغییر
• اطاعت ایدئولوژیکی و خودمختاری عملیاتی
• فرهنگ تعهد شبه دینی و توانایی تغییر، حرکت و سازگاری
• سرمایه گذاری برای آینده و تأکید بر عملکرد کوتاه مدت
• فلسفی، آرمانی، آینده نگر و حساب و کتاب روشن روزانه
• هماهنگی سازمان با اصول و سازگاری سازمان با محیط

از طرف دیگر: از یک طرف:

ما مروج تعادل محض نیستیم. تعادل یعنی حد وسط را گرفتن پنجاه پنجاه، نصف نصف . شرکت های آرمانی به دنبال ایجاد تعادل به این معنا که گفته شد بین کوتاه مدت و بلند مدت نیستند. آنها می خواهند در کوتاه مدت و بلند مدت خوب کار کنند . شرکت آرمانی دنبال ایجاد تعادل ساده بین آرما ن گرایی و سودآوری نیست. دنبال این است که هم کاملاً آرمان گرا باشد و هم کاملاً سودآور. شرکت آرمانی به دنبال ایجاد تعادل ساده بین حفظ اصول و تغییر و تحرک نیست، بلکه هر دو را در حداکثر آن می خواهد.

به زبان ساده تر، شرکت آرمانی درصدد درهم آمیختن سیاه و سفید نیست تا یک دایره نامشخص و خاکستری به وجود آید که نه سیاه باشد نه سفید، دنبال آن است که به طور متمایز هم سیاه را داشته باشد و هم سفید را و هر دو را با هم و همیشه. به عقل جور در نمی آید؟ شاید به ندرت چنین می شود؟ آری مشکل است؟ حتماً. اما همان طور که اسکات فیتزجرالد گفته است : نماد هوش سرشار ، توانایی حفظ دواندیشه متضاد در ذهن و در یک زمان است به شرط آنکه قدرت عمل محفوظ بماند و این همان هنری است که شرکتهای آرمانی دارند. کتاب ساختن برای ماندن

فصل ٣

آنچه از سود مهمتر است

پژوهش نویسندگان کتاب در این فصل ثابت می کند که اصالت جهان بینی و میزان تعهد شرکت به آن ، بیش از محتوا و ماهیت آن برای آرمانی شدن اهمیت دارد.
جها ن بینی = اصول ارزشی + هدف غایی

اصول ارزشی:

معتقدات ریشه ای و ماندگار سازمان مجموعه ای کوچک از اصول کلی و راهنما که نباید با رویه های خاص فرهنگی یا عملیاتی مخلوط شود . این معتقدات را به اقتضا ی شرایط مالی و یا به خاطر رعایت مصالح کوتاه مدت نمی توان قربانی کرد.

هدف غایی:

فلسفه اصلی وجود سازمان علاوه برکسب سود ستاره راهنما در افق سازمان ) که نباید آن را با هدف های خاص یا راهبردهای کسب وکار مخلوط کرد.
در شرکت های آرمانی، اصول ارزشی هرگز برخاسته از توجیه خارجی یا عقلایی نبوده است . این اصول هیچگاه تابع هوی و هوس و مد روز نبود و هیچگاه براثر تحولات محیطی منسوخ و مهجور نمی شوند. کتاب ساختن برای ماندن

فصل چهارم

حفظ جهان بینی/ مداومت در پیشرفت

شرکت های آرمانی ضمن دقت در حفظ جهان بینی و پایبندی به آنها باید نمودها و تجلیات این اصول را در معرض دگرگونی و تکامل قرار دهند. به عنوان مثال:

• توجه و احترام به فرد فرد کارکنان در شرکت هیولت پکرد، بخشی لاینفک و پایدار از جهان بینی آن تلقی می شود، اما پذیرایی نیمروزی از آنها، سنتی است که می تواند تغییر کند.
• شعار “پیشی گرفتن از توقع مشتری ” بخشی پایدار و تغییر ناپذیر از جهان بینی شرکت وال مارت محسوب می شود، اما کنار در ایستادن و از مشتری استقبال کردن، سنتی است که می تواند تغییر کند.
• آرمان “پیشتاز بودن در صنعت هوانوردی” بخشی لاینفک از جها ن بینی بوئینگ محسوب می شود، اما دلبستگی به تولید جمبوجت ،بخشی است از یک راهبرد غیر اساسی که می تواند تغییر کند.
• حرمت گذاشتن به قوه ابتکار فرد ” بخشی پایدار و تغییر ناپذیر از جها ن بینی تری ام محسوب می شود، اما عرف ١٥ درصد، عرف و سنتی است ناپایدار که می تواند تغییر کند.

• ارائه بهترین خدما ت به مشتریان ” جزیی ثابت و پایدار از جها ن بینی شرکت نورداشتروم است . اما توجه خاص به نواحی جغرافیایی و یا نواختن پیانو در سرسرای شرکت، و مدیریت مازاد موجودی انبار رویه هایی است که قابل تغییرند.

• کارکنان فنی این شرکت می توانند ١٥ درصد از وقت خود را در پروژه هایی که دوست دارند بگذرانند.

• این حرف شرکت مرک که “کسب و کار ما حفظ و بهبود حیات بشر است ” بخشی دائمی و تغییر ناپذیر از جها نبینی آن است، اما دلبستگی به پژوهش درباره بیماری خاص ، رویه ای است تغییرپذیر.
اگر شرکت قرار است به درجه آرمانی برسد، یگانه چیزی را که نباید تغییر دهد، جهان بینی آن است. کتاب ساختن برای ماندن

حفظ جهان بینی و شوق به پیشرفت به تعامل پویای جهان بینی سازمان و انگیزه های آن برای پیشرفت توجه کنید:

(جها نبینی شوق به پیشرفت + عامل تغییر مداوم است (جهت گیری های نو، شیو ههای نو ، راهبردهای نو و امثال آن عامل دوام و ثبات است. + عامل کشش دائم به سوی تحرک است به سوی هدف ها ، بهسازی و امثال آن ستونِ خیمه است + شعار و انواع چشم اندازهای شرکت را گسترش می دهد چشم انداز و جهت گیری ها را محدود می کند + می تواند بی محتوا باشد هر نوع پیشرفت مادام که با مرام ما همساز باشد مقبول است. محتوای آن روشن است مرام ما این است و این مرام را نقض نمی کنیم + تعریف انگیزه پیشرفت می تواند به دگرگونی های ریشه ای، حاد و انقلابی منجر گردد. گزینش جهان بینی به لحاظ ماهوی اقدامی محافظه کارانه است.

تعامل بین جهان بینی و پیشرفت یکی از مهم ترین یافته های ما در این کار است. شرکت های آرمانی در سایه منطق “هم این و هم آ ن ” به دنبال برقراری موازنه بین جها ن بینی و نیروی محرکه پیشرفت نیستند بلکه سعی می کنند ضمن حفظ جهان بینی خود، همواره با قدرت تمام به پیش بروند. در شرکت های آرمانی نیز مثل جهان بینی دوگانه گرای چینی ین یانگ جهان بینی و نیروی محرکه پیشرفت یکدیگر را تکمیل و تحکیم می کنند.

به این ترتیب که:

• جهان بینی با فراهم آوردن زمینه استمرار کامل ، تجربه و تغییر، در واقع امکان پیشرفت را فراهم می کند.

• شرکت هایی که جها ن بینی مشخص و ثابت دارند، به آسانی می توانند دنبال ایجاد دگرگونی و حرکت ، در هر آنچه جزو جهان بینی نیست، باشند.

• میل و نیروی دانش پیشرفت، امکان حفظ جهان بینی را فراهم می سازد . زیرا بدون دگرگونی مداوم و بدون حرکت به پیش شرکت ها که حامل جها ن بینی هستند از قافله حرکت جهانی ، که همواره در حال دگرگونی است، باز می مانند و چه بسا به کلی از بین می روند.

• نیات همه خوب و مقبول اند اما ترجمه و تبدیل این نیات به واقعیت ملموس خارجی، سبب تمایز شرکتهای آرمانی از نوچه ها و مقلدان می گردد. کتاب ساختن برای ماندن

فصل ٥

هدفهای بلندپروازنه

هدف بلند پروازانه، همه افراد را در برمی گیرد و به کار وا می دارد. به علاوه قابل لمس، نیروبخش، و کاملاً متمرکز بر یک موضوع خاص است . هدف بلندپروازانه، هدفی است که با کم ترین توضیح به آسانی از طرف کارکنان درک می شود.

انتخاب هدف های بلندپروازانه جسارت می خواهد زیرا شرکت را در وضعیتی قرار می دهد که با عقل و دوراندیشی منافات دارد . اما نیرویی که سبب پیشرفت می شود، نهیب میزند که ما قادر به رسیدن به این هدفها هستیم. این هدفها هدف عادی نیستند، بلندپروازانه و جسورانه اند.

هدف های بلندپروزانه در نظر بیرونی ها جسورانه تر جلوه می کند تا در نظر درونی ها. شرکت های آرمانی این بلندپروازی ها را در حد تشبیه به خدایان نمی دانند. از نظر آنها مسئله بسیار ساده است . آنها معتقدند از پس هر کاری که اراده کنند برمی آیند.

نکات اساسی برای تعیین هد فهای جسورانه برای سازمان:

• هدف جسورانه باید به قدری روشن و گیرا باشد که هیچ توضیحی نخواهد و یا با کم ترین توضیح بیان شود. به یاد داشته باشید که هدف جسورانه ، مثل صعود به قله کوه یا رفتن به کره ماه هدف است نه “بیانیه” و اگر نتواند سبب مایه گذاشتن کارکنان شود، نمی توان آن را هدف جسورانه نامید.

• هدف جسورانه، زیر چتر امنیت و آسایش جا نمی گیرد. کارکنان سازمان، هم باید به آن معتقد شوند و هم از جان و دل برای تحقق آن بکوشند. گاه اندکی بخت هم به کمک می آید.

• هدف جسورانه باید ذاتاً به قدری شجاعانه و هیجان انگیز باشد که اگر رهبر سازمان پیش از رسیدن به هدف از جای خود بلند شود، انگیزه پیشروی سازمان به قوت خود باقی بماند.

• هدف بلند پروازنه در دل خود آبستن خطر است . معمولاً سازمانها پس از رسیدن به یک هدف دچار عارضه “رسیدن به هدف ” می شوند. برای رویارویی با این عارضه، سازما ن ها باید پیش از رسیدن به هدف، هدف دیگری ر ا آماده کنند . هدف های بعدی باید مجهز به روش های خاص انگیزه آفرینی برای پیشرفت باشد.

• سرانجام مهمترین نکته این است که هدفهای بلندپروازانه باید با جهان بینی شرکت سازگار باشد. کتاب ساختن برای ماندن

فصل ششم

فرهنگ های شبه دینی

آرمانی بودن به معنای آرام بودن و نظم نداشتن نیست . درست برعکس، از آنجا که شرکت های آرمانی به خوبی خودشان را می شناسند و می دانند چه کاره هستند و دنبال چه هدفی می روند، جای چندانی برای آدمه ایی ندارند که به معیارهای آنها بی علاقه یا با آن معیارها در تضاد باشند.

وجوه مشترک آیین شرکت های آرمانی:

• تعصب در حفظ جهان بینی
• تلقین و آموزش
• سازگاری و همسانی
• نخبه گرایی

به کمک راه های درست، باید سازمانی ایجاد کرد که از اصول و جها ن بینی آن مشتاقانه پاسداری شود. شرکت های آرمانی با تمهید سازوکارهای ملموس، به تقویت این حالت کمک می کنند. در این شرکت ها توجیه و تلقین افراد، ایجاد سازگاری و تجانس و ایجاد حس تعلق به موجودیتی خاص، به کمک سازوکارهایی شبیه سازوکارهای زیر صورت می گیرد:

• برنامه های آموزشی توجیهی، عمل گرایانه و معطوف به جها ن بینی شرکت ، آموزنده هنجارها ، تاریخ، سنتها و اصول ارزشی مورد اعتقاد شرکت.

• دایره کردن دانشکده ها و مراکز آموزش داخلی.

• توجیه کارکنان در حین کار با کمک همکاران و سرپرستان مستقیم.

• وضع ضوابط و روحیه های گذشت ناپذیر، استخدام نیروهای جوان و پرورش آنها برای تصدی مشاغل بالاتر.

• قراردادن افراد در معرض کارهای چشمگیر و ستودنی و باور کردن روحیه انجام این نوع کارها در ایشان.

• استفاده از زبان و اصطلاحات خاص مثل “ عضو هیئت نمایش ” یا “موتورولایی” این کار سبب تحکیم حس تعلق افراد به یک گروه شایسته و خاص می شود.

• استفاده از آهنگ ها، سرودها، شعارها وشبیه این ها ، که سبب تعمیق دلبستگی های روانی افراد به شرکت می گردد.

• توجه اکید به مسئله گزینش و پالایش به ویژه به هنگام استخدام، و در سال های نخست کار.

• منوط کردن ترفیع و تشویق به تجانس با جهان بینی شرکت.

سازوکارهای شرکت ها برای توجیه و تلقین افراد، ایجاد سازگاری و تجانس و ایجاد حس تعلق به موجودیتی خاص

• دادن پاداش، تشویق و قدردانی در حضور جمع از کسانی که به جهان بینی شرکت بسیار همسو و سازگارند. تنبیه آشکار و ملموس کسانی که حریم جهان بینی را نقض کنند.

• مدارا با خطاهای صادقانه به شرطی که ناقض جها ن بینی شرکت نباشد . و سخت گیری در برابر کسانی که مرتکب نقض جهان بینی شرکت می شوند.

• استفاده از سازوکارهای تعهدآور. خواه مالی و خواه با صرف وقت

• برگزاری جشن ها و مراسمی که سبب تحکیم موفقیتها و حس تعلق و حس “ویژه بودن” گردد.

• توجه به آرایش دفترها و کارگاهها به طوری که سبب تقویت هنجارها و ایده آل ها گردد.

• تأکید پیوسته بر ارزشها، میراثها و پیوستگی با سازمانی خاص، چه به طور کتبی و چه شفاهی.

• محدودیت در جهانبینی/ آزادی در عمل نمونه سیطره نظریه “با” بر نظریه “یا” در شرکت آرمانی ، این است که در این شرکت ها سخت گیری و محدودیت در حفظ جهان بینی با آزادی عمل و ترغیب ابتکار فردی ترکیب می شود. در واقع در شرکت های آرمانی آزادی عمل به مراتب بیشتر و ساختار آنها غیرمتمرکز از شر کت های طرف مقایسه است.

• سخت گیری در مورد جهان بینی سبب حفظ آن می شود و آزادی عمل سبب انگیزه آفرینی برای پیشرفت می شود. کتاب ساختن برای ماندن

فصل هفتم

انتخاب شایسته

ما فرآیند پیشرفت تکاملی را “ شاخه سازی و هرس ” می نامیم. اگردر درخت به قدر کافی شاخه ایجاد کنیم و شاخه های خشک را از آن جدا کنیم، این شاخه ها در محیط دایم التغیر،سالم و بانشاط رشد خواهند کرد.
اگر فرآیندهای تکاملی به درستی درک شوند و آگاهانه کنترل شوند، چون ابزاری کارآمد ، راه پیشرفت را هموار می کنند. این همان کاری است که شرکت های آرمانی، بیش از شرکتهای طرف مقایسه کرده اند. کتاب ساختن برای ماندن

پیامی برای مدیران عامل، مدیران، و کارآفرینان:

1. آزمایش کن، معطل نکن!
2. پذیرش اشتباه
3. گا مها باید کوچک باشد
4. به کارکنان به قدر نیاز آزادی عمل بدهید.
5. اهمیت سازوکارها

ما به این نتیجه رسیده ایم که متأسفانه بسیاری از مدیران ، اهمیت این عامل پنجم را دست کم می گیرند و از تبدیل مقاصد خود به سازوکارهای عینی غافل می شوند. آنها به خطا تصور می کنند که اگر سبک رهبری درست باشد، بقیه کارها نیز درست از آب درمی آید. خیر چنین نیست! این کار علاوه بر رهبری درست ، مستلزم کارهای دیگر نیز هست . باید همه چیز درسرجای خود باشد و این مجموعه طوری هدایت شود که سبب تحکیم و تقویت رفتارهای تکاملی گردد.

به پنج عامل بالا یک نکته دیگر اضافه می کنیم:

همیشه باید در حالی که پیشرفت تکاملی را تشویق می کنید، جهان بینی خود را نیز حفظ کنید . فراموش نکنید که تکامل آمیزه ای است از تنوع و گزینش . در یک شرکت آرمانی برای گزینش باید به دو پرسش پاسخ دهیم . پرسش اول کاملاً عمل گرایانه است : آیا مفید و ثمر بخش است؟ اما اهمیت پرسش دوم نیز از پرسش اول کمتر نیست: آیا با جهان بینی ما سازگار است؟ کتاب ساختن برای ماندن

فصل هشتم

مدیریت درون زا

داشتن مدیری لایق تحسین برانگیز است . اما تحسین برانگیزتر، نظامی است که می تواند این قبیل مدیران را در درون خود پرورش دهد و این یکی از رازو رمزهای آرمانی شدن شرکت های آرمانی است. برای حفظ اصول، مدیران موجود را پرورش دهید در طول تاریخ پربار شرکت های آرمانی فقط در چهار مورد جدا از هم، تصدی مسئولیت مدیرعامل به عهده فردی خارج از سازمان سپرده شده است.

همانگونه که تجربه شرکت هایی نظیر جنرال الکتریک، موتورولا، پراکتر اند گمبل، بوئینگ، تری ام ، وهیولت پکرد به کرات ثابت کرده است. شرکت های آرمانی برای دست یافتن به تحول و افکار نو به هیچوجه ناگزیر از استخدام مدیر از خارج نیستند.

مدیریت درون زا

یافته ها و آموخته های ما از بررسی شرکت های آرمانی نشان می دهد که با استخدام مدیر از خارج، امکان آرمانی شدن شرکت ها بسیار دور از ذهن است. نکته بسیار مهم دیگر این است که هیچگونه ناسازگاری بین اجرای برنامه های مدیریت درونزا و ایجاد تحولات چشمگیر وجود ندارد.

پرورش مدیران وبرنامه مدیرگزینی، نامزدهای پرتوان و لایق داخلی، مداومت در ارتقاء مدیران داخلی، ضعف پرورش مدیر و برنامه ریزی ناقص برای گزینش جانشین مدیرعامل، کمبود نامزدهای پرتوان و لایق داخلی، خلاء رهبری، احساس بیماری و در نتیجه جستجو برای یافتن ناجی و نکته آخر این که اگر در شرکتی آرمانی کار می کنید و از کار خود راضی هستید ، آیا بهتر نیست در همانجا بمانید و مهارت های خود را توسعه دهید؟ کتاب ساختن برای ماندن

فصل نهم

پیشرفت، حد و مرز ندارد

مسئله اصلی شرکت های آرمانی این نیست که “کارها را درست انجام می دهند یا نه “یا” می توانند بهتر از این هم کار کنند یا نه “یا اینکه ” چطور کار کنند تا در رقابت جلو بیفتند . در این شرکت ها مسئله مهم این نیست که چه کنند تا کار فردای آنها از کار امروز بهتر باشد. شرکت های آرمانی این موضوع را همواره در دستور کار خود دارند و به بیان دیگر آن را نهادینه کرده و به صورت عادت ذهنی و رفتاری در می آورند. به طور طبیعی در شرکت های آرمانی، خوب کارکردن و عملکرد درخشان، هدف غایی نیست، بلکه حاصل و پیامد چرخه پایا ن ناپذیر “بهسازی خودخواسته ” و سرمایه گذاری برای آینده است.

در شرکت های آرمانی خط پایان وجود ندارد. هیچگاه نمی گویند: “کار تمام شد ” هیچ مقطعی وجود ندارد که دنباله راه رها شود و از خیر بهره برداری از ثمره کار و تلاش قبلی بگذرند.
براساس یافته های ما، شأن و منزلت استثنایی شرکت های آرمانی، مسئول بینش بهتر یا راز و رمز خاص موفقیت آنها نیست. کتاب ساختن برای ماندن

جایگاه رفیع آنها عمدتاً معلول یک علت ساده است:

آنها فوق العاده از خود متوقع اند. آرمانی شدن و حفظ این مرتبه مستلزم نظم شدید ، سخت کوشی، و انزجار شدید از خودخواهی و خود ارضایی است. در جهان اهمیت هیچ چیز به اندازه نظم نیست. جایی که نظم نباشد، هویت و شخصیت نیز وجود ندارد و بدون هویت و شخصیت، بالندگی معنا ندارد. ….

مشکلات و گرفتاری ها، سرچشمه و فرصت تلقی می شوند و معمولاً ما آنچه را که در جستجوی آن هستیم و برای آن تلاش می کنیم، به دست می آوریم. اگر مشکل داشته باشیم و براین مشکلات غلبه کنیم، از نظرشخصیت و هویت رشد می کنیم و به کیفیتی می رسیم که زمینه ساز کامیابی و موفقیت است.

آسودگی هدف شرکت های آرمانی نیست. شرکتهای آرمانی در تمهید سازوکاری نیرومند هستند که ناخشنودی آفرین باشد و قبل از اینکه محیط بیرونی برای به سازی به شرکت فشار وارد کند، انگیزه لازم را برای این کار ایجاد کنند.

مدیران شرکت های آرمانی خود را مجبور نمی کنند بین کوتاه مدت و بلندمدت یکی را انتخاب کنند. آنها با برنامه ریزی و توجه به آینده به طور همزمان خود را متعهد به تحقق معیارهای کوتاه مدت نیز می دانند. کتاب ساختن برای ماندن

فصل دهم

پایان آغاز

در دهه های اخیر، رسم شده است که شرکت ها برای تهیه و نشر انواع بیانه های خوب، مثل بیانیه آرمان، اصول ارزشی، رسالت، هدف غائی ، آرزوها، هدف ها، وقت و سرمایه ای کلان صرف کنند. این بیانیه ها خوب اند و حتی می توانند بسیار سودمند باشند. اما اصل و جوهره شرکتهای آرمانی بیانیه نیست.

خمیرمایه و جوهره شرکت های آرمانی، حاصل عجین شدن جهان بینی و پویایی منحصر به فرد آنها در قالب هدف ها، راهبردها، سودها، سیاست ها، فرآیندها، سخن فرهنگی، رفتارهای مدیران، طراحی و آرایش ساختمان ها، نظام پرداخت، نظام حسابداری، طراحی مشاغل، و خلاصه هر آنچه شرکت انجام می دهد است.

“ اینجا کار تمام نمی شود. حتی آغاز پایان نیست، اما شاید پایان آغاز باشد.” وینستون چرچیل

شرکت های آرمانی فضایی درست می کنند که همه کارکنان را دربرمی گیرد و به طور پیوسته آنها را در معرض رگبار پیام ها و علایمی قرار دهد که امکان بدفهمی جهان بینی و آرزوهای شرکت را از آنها بگیرد و سبب تحکیم و تقویت جهان بینی شرکت گردد.

شرکت های آرمانی مسا ئل را جدا از هم نمی بینند مثل برنامه، یا راهبرد، یا روش، یا سازوکار، یا هیجان های فرهنگی، یا نشانه ها و نمادها، یا خطابه مدیرعامل در وصف حفظ جهان بینی و انگیزه آفرینی برای پیشرفت). هنر آنها در توجه همزمان و نگرش همه جانبه به امور است). بنابراین مسئله این نیست که این روحیه خوب است یا بد، مهم، تناسب و سازگاری رویه ها با شرکت و جهان بینی و آرمان آن است. کتاب ساختن برای ماندن

چهار نکته اساسی به عنوان رمز و راز موفقیت بلندمدت و ماندگار شرکت های آرمانی:

1. ساعت ساز باشید معمار باشید نه ساعت گو.
2. مطیعِ اصل “هم این و هم آن” باشید.
3. ضمن حفظ اصول مروج پیشرفت باشید.
4. همیشه در پی ایجاد همسویی و سازگاری باشید.

شرکت های آرمانی لزوماً باهوش تر، فرمندتر، خلا ق تر، متفکرتر، و مستعدتر در پذیرش افکار نو نیستند و کارهایی که می کنند در حیطه توانایی همه مدیران و کارآفرینان در سرتاسر جهان است . کشش و گرایش سازندگان شرکتهای آرمانی در کسب وکار به طرف سادگی است. اما ساده مترادفِ آسان نیست.
دشوار و پرچالش. اما عملی و شدنی، بنای شرکت های آرمانی. کتاب ساختن برای ماندن

فصل یازدهم

انتخاب آرمان

“دست از اکتشاف نخواهیم شست مگر دوباره به جایی بازگردیم که سفر اکتشافی خود را از آن آغاز کرده ایم. این بازگشت به معنی شناخت مبداء حرکت است.”
تی. اس. الیوت

واژه آرمان واژه ای است که به کرات به کار می رود اما به مفهوم آن کمتر توجه شده است . واژه آرمان،انواع معانی و مفاهیم را به ذهن متبادر می کند. گاه به یک دستاورد برجسته و مهم آرمان می گوییم. گاه به ارزش هایی که سبب پیوند افراد جامعه می شود آرمان گفته می شود. گاه آرمان هدف های جسورانه ای است که سبب برانگیختن افراد شود.

گاه می گویند آرمان چیزی است ابدی و جاودانه و به عنوان شاهد، دلیل و فلسفه وجود سازمان ها را مثال می آورند. بعضی ها آرمان را چیزی می دانند که به درون انسان نفوذ می کند و سبب می شود تا انسان با تمام وجود بکوشد. بعضی ها آرزوهای خود را آرمان می نامند . به این ترتیب هیچکس در اهمیت آرمان تردید ندارد. کتاب ساختن برای ماندن

اما به راستی معنای واقعی آن در کتاب ساختن برای ماندن چیست؟

در این فصل مفهوم آرمان برای خوانندگان باز می شود و ناروشنی ها و ابهامهای آن زدوده می شود و برای تبیین آرمانی منطقی و روشن در سازمان، رهنمودهای عملی داده می شود.

آرمان از دو جزء ساخته می شود:

1)جهان بینی

2)آینده مورد نظر

حتماً توجه دارید که این دو جزء نقش و ارزشی همسان دارند. آرمان خوب بین این دو نیروی مکمل یعنی ین و یانگ تعامل ایجاد می کند. آرمان خوب آن است که مشخص کند ما از چه اصولی دفاع می کنیم و فلسفه وجودی ما که هیچ گاه تغییر نمی کند چیست و مشخص کند به کجا می خواهیم برویم چه دست آوردهایی خواهیم داشت و چه چیزها خلق خواهیم کرد که تغییر و پیشرفت لازم آفرینش آنهاست.

معنای پیگیری آرمان این است که برای حفظ اصول و حرکت پیشرونده به سوی آینده مورد نظر، باید از نظر سازمانی و راهبردی، حالت بسیج و همسویی وجود داشته باشد اگر این هسمویی و بسیج باشد، آرمان از پس ذهن به عینیت و واقعیت بیرونی می رسد. کتاب ساختن برای ماندن

جهان بینی محوری شرکت ها نیز به نوبه خود دربرگیرنده دو عنصر متمایز دیگر است.

1.اصول ارزشی
2.هدف نهایی

اصول ارزشی:

به اصول بنیادی و ماندگار هر سازمان گفته می شود. شمار این اصول راهنما اندک ، ولی عمر آنها طولانی است و نیاز به داوری دیگران ندارند و برای کسانی که درون سازمان هستند ارزش و اهمیت ذاتی دارند. کسانی که کارشان تبیین اصول ارزشی شرکت است، باید پاسخ این پرسش ها را پیدا کنند:

• در کار خود از چه اصولی پیروی می کنید، اصولی که در هر حال پابرجا مانده و عوض نشود؟

• اگر فرزند یا سایر خویشان دلبند از شما بپرسند در کار به چه اصولی پایبند هستید چه جوابی می دهید؟
بی گمان اصول مورد نظر شما همان ها هستند که انتظار دارید پس از رسیدن فرزند به بزرگسالی و شروع کار آنها را در کار رعایت کند.

• اگر صبح فردا از خواب بیدار شدید و صاحب پول کلانی شده باشید به طوری که بتوانید خود را بازنشسته کنید آیا بازهم با همان اصول زندگی خواهید کرد؟

• آیا می توانید قبول کنید که این اصول به همین شکل و بدون تغییر تا صدسال بعد هم مثل امروز برای شما محترم و قابل اجرا بمانند؟

• آیا حاضرید حتی اگر یک یا چند اصل از این اصول به صورت مضرت رقابتی درآیند ، باز هم آنها را حفظ کنید؟

• اگر قرار باشد فردا به کسب وکاری دیگر ی مشغول شوید، چه اصولی را به عنوان اصول ارزشی انتخاب می کنید؟

سه پرسش اخیر از اهمیت بیشتری برخوردارند. زیرا مرز بین اصول ارزشی ماندگار و تغییرپذیر را با راهبردها و رویه های دائم التغیر مشخص می کنند. کتاب ساختن برای ماندن

هدف نهایی:

دومین بخش جهان بینی، هدف نهایی یا فلسفه وجودی سازمان است . اگر قرار باشد به اجبار بین هدف نهایی و اصول ارزشی، یکی را انتخاب کنیم ما هدف نهایی را انتخاب می کنیم. زیرا نقش آن در الهام دادن و هدایت کردن سازمان ها بیش از نقش اصول ارزشی است . در عین حال تشخیص هدف نهایی، مشکل تر ا ز تشخیص اصول ارزشی است.

پیش بینی سیمای آینده:

سیمای آینده مورد نظر، دومین جزء آرمان است و خود از دو جزء تشکیل می شود:

• هدف جسورانه ای که در ١٠ تا ٣٠ سال آینده تحقق یابد.
• توصیف روشن و زنده سازمان پس از رسیدن به آن هدف.

---

مشخصات کتاب ساختن برای ماندن

عنوان: کتاب ساختن برای ماندن

مؤلفان: جری پوراس، جیمزچارلز کالینز
ناشر: فرا
مترجم:
فضل‌اله امینی
زبان: فارسی
رده‌بندی دیویی: 650.10973
سال چاپ: 1391
نوبت چاپ: 5
تیراژ: 1500 نسخه
تعداد صفحات: 400
قطع و نوع جلد: وزیری (شومیز)
شابک: 9789647092050

منبع مدیریت استراتژیک بدن